Quando se fala em profissionalização das empresas familiares, a primeira imagem que costuma vir à mente é a do herdeiro preparado: aquele sucessor que se qualifica, se dedica e entrega resultado com o mesmo comprometimento — ou mais — que se esperaria de qualquer executivo de mercado. Essa é, sem dúvida, uma das faces legítimas da profissionalização.
Existe, porém, uma segunda vertente, menos discutida e igualmente decisiva: a entrada efetiva de um CEO ou de um executivo de mercado na condução do negócio, com a família migrando para o papel de conselho.
O profissional convidado a assumir essa posição costuma reunir os atributos esperados: competência reconhecida, domínio do negócio e histórico de resultados. Mas esse currículo, por si só, não basta. O perfil ideal exige, acima de tudo, tolerância, paciência e uma inteligência emocional robusta.
Isso porque esse executivo terá de lidar com os feudos de poder que naturalmente se formam entre os membros da família, com as disputas internas, com a dificuldade — quase sempre presente — na transição entre sucedido e sucessor, e ainda com uma equipe de colaboradores que, mesmo competente, tende a sentir insegurança quanto à perenidade de seus empregos diante das tensões familiares.
E, não menos importante — talvez até mais —, esse profissional precisa entregar resultado. O desempenho consistente funciona como amortecedor das crises de relacionamento familiares: um CEO que sustenta uma dose relevante de sucesso tem mais capacidade de conter ou suavizar os atritos que inevitavelmente surgem.
Apesar desse perfil cuidadosamente selecionado, o que se observa, de um modo geral, é que boa parte desses executivos não resiste à atmosfera das crises familiares quando elas passam a repercutir sobre a conduta racional e profissional da empresa à qual prestam serviço.
Por isso, quando a família opta pela solução da profissionalização externa — contratando executivos para ocupar a cúpula hierárquica enquanto os familiares se deslocam para o conselho —, é fundamental que a família esteja madura e resolvida o suficiente para exercer uma delegação responsável e respeitar a autoridade do CEO. Ao mesmo tempo, esse CEO precisa estar bem formado e preparado para suprir essas necessidades específicas de uma empresa familiar.
Há situações em que a profissionalização externa tem um horizonte definido: preparar a empresa para um fato corporativo, como a entrada de um sócio ou mesmo sua venda a um comprador de fora da família — o conhecido “enfeitar a noiva” antes de entregá-la ao mercado. Em outros casos, o objetivo é preparar a empresa para uma trajetória de expansão e perenidade.
Seja qual for o caso, a meta precisa ser clara, e o executivo precisa receber uma autonomia real — uma delegação responsável que lhe permita, de fato, trabalhar.
Esse profissional também precisa entender que a diversidade cultural da família empresária é mais um obstáculo a superar. É comum observar CEOs vindos de grandes corporações impessoais, totalmente orientadas a resultado, encontrarem dificuldade em se adaptar à dinâmica de uma empresa familiar.
Por isso, é essencial que esse protagonismo do executivo de mercado seja construído com plena consciência das particularidades desse ambiente — e que ele chegue preparado, de forma adicional, para atuar dentro de uma família empresária.
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