A partir desta coluna iniciaremos a apresentação de casos emblemáticos de descontinuidade de empresas familiares, todos eles marcados por um traço comum: a dificuldade das famílias proprietárias em compreender que, a partir da segunda geração, a empresa deixa de ser apenas a extensão da figura do fundador e passa a exigir competências, estruturas e visão próprias de um patrimônio empresarial compartilhado.
Não se trata de fatalismo, mas de realidade estatística amplamente observada. A sucessão bem-sucedida do fundador para a segunda geração ocorre em aproximadamente 47% dos casos; da segunda para a terceira, esse índice cai para cerca de 25%; e da terceira para a quarta geração, restam apenas 6%. Esses números revelam menos uma condenação inevitável e mais a ausência histórica de preparo das famílias para a complexidade crescente do negócio ao longo do tempo.
Cabe ressaltar que as empresas aqui analisadas desapareceram, em sua maioria, entre as décadas de 1940 e 1990, período no qual ainda não estavam disseminados os conceitos de família empresária, governança familiar e profissionalização da propriedade. Naquele contexto, predominava a visão de que bastaria replicar a liderança do fundador para garantir a continuidade do empreendimento.
Hoje, o cenário é distinto. A crescente conscientização sobre a relevância das empresas familiares — que representam cerca de 85% das organizações no Brasil —, aliada ao avanço do conhecimento nas áreas empresarial, jurídica, psicológica e de governança, tem contribuído para que muitas famílias evitem erros que outrora eram recorrentes. Ainda assim, compreender os equívocos do passado permanece essencial para não os repetir no presente.
Família Matarazzo
Um dos casos mais ilustrativos dessa dinâmica é o das Indústrias Matarazzo, por décadas um dos maiores conglomerados industriais do país. Fundado por Francesco Matarazzo, o grupo chegou a reunir cerca de 350 empresas, atuando em setores tão diversos quanto alimentos, têxteis, bebidas, transporte e finanças, desempenhando papel central na industrialização paulista.
Apesar da impressionante expansão, o grupo não estruturou adequadamente seu processo sucessório nem consolidou mecanismos formais de governança capazes de administrar a complexidade crescente da família e do negócio. Após a morte de Ermelino Matarazzo, a liderança passou a Francisco Matarazzo Júnior, cuja gestão enfrentou dificuldades estratégicas relevantes. Posteriormente, Maria Pia Matarazzo buscou implementar mudanças, mas encontrou forte resistência interna e disputas familiares que fragilizaram ainda mais a organização.
O quadro econômico deteriorou-se progressivamente até culminar, em 1983, na tentativa de celebração de concordata envolvendo dezenas de empresas do grupo. A iniciativa visava reestruturar o passivo e preservar as operações, porém foi suspensa judicialmente dois anos depois, agravando a instabilidade e comprometendo de forma definitiva a recuperação do conglomerado.
A trajetória das Indústrias Matarazzo evidencia que a longevidade de uma empresa familiar não depende apenas da capacidade empreendedora que a originou nem da diversificação de seus negócios. Depende, sobretudo, da capacidade da família proprietária de institucionalizar regras, papéis e processos que transcendam indivíduos.
É razoável supor que a adoção de práticas estruturadas de governança poderia ter mitigado conflitos internos e fortalecido a sustentabilidade do grupo. A construção de um conjunto claro de valores, missão e visão compartilhados teria contribuído para alinhar expectativas entre os membros da família e reduzir divergências estratégicas.
Da mesma forma, a criação de instâncias formais de diálogo e decisão — como um conselho de administração efetivo e o conselho de família estruturado — permitiria tratar diferenças de forma organizada, evitando que disputas pessoais contaminassem decisões empresariais.
Outro ponto crítico seria a implementação de um planejamento sucessório baseado em critérios técnicos, competências previamente definidas e preparação gradual dos futuros líderes. Tal abordagem tende a reduzir disputas por poder e proporcionar maior estabilidade nas transições.
Em síntese, a experiência demonstra que, sem a institucionalização da governança familiar, interesses individuais tendem a sobrepor-se aos interesses do negócio. Quando isso ocorre, a empresa deixa de ser um projeto coletivo de geração de valor e passa a refletir tensões pessoais, reduzindo significativamente suas chances de continuidade ao longo das gerações.
Mais do que um caso isolado, a história das Indústrias Matarazzo funciona como um alerta: a perenidade de uma empresa familiar não é consequência natural do sucesso passado, mas resultado de escolhas conscientes sobre como a família decide exercer seu papel de proprietária.
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