Nas empresas familiares, é muito comum identificar conflitos entre gerações. No entanto, esse tipo de conflito vai além da simples questão da sucessão. O conflito geracional é um fenômeno histórico, bíblico, antropológico e, sobretudo, psicológico.
Não é raro observar um distanciamento entre as gerações — algo que, embora não inevitável, parece intrínseco à convivência. Esse afastamento tem múltiplas causas, que nem sempre estão diretamente ligadas ao sistema familiar específico de uma ou outra empresa. Trata-se de um fenômeno recorrente, que emerge toda vez que o novo desafia o antigo, especialmente em relação à autoridade, ao poder e à tomada de decisão.
Esse tipo de conflito se acentua, por exemplo, quando a transferência da autoridade paterna para a empresa ocorre de maneira mal elaborada ou pouco saudável. O sucessor, ao buscar construir sua própria identidade, depara-se com dificuldades, pois romper com a imagem do fundador — muitas vezes uma figura notória, admirada e respeitada — não é tarefa simples. A tentativa de imprimir um estilo próprio pode ter como custo sua inexperiência e, em muitos casos, uma carga emocional excessiva.
Por outro lado, o sucedido — geralmente o fundador — também tem receios. A chegada do novo pode representar, simbolicamente, o início de uma nova etapa de vida, marcada por certo afastamento da rotina produtiva e, de maneira inconsciente, um lembrete da finitude. Isso pode gerar resistência à mudança.
Conflitos surgem ainda em decisões práticas, como a manutenção ou transformação de determinados hábitos e práticas da empresa, o que muitas vezes se assemelha a um verdadeiro cabo de guerra entre o antigo e o novo. Há também divergências na visão estratégica: o fundador pode preferir apostar em novas ideias com base em sua vivência e ousadia empreendedora, enquanto o sucessor tende a buscar fundamentos mais técnicos e estruturados para inovar — ou o contrário pode ocorrer.
Outro ponto delicado diz respeito ao capital humano. O fundador costuma manter vínculos afetivos com colaboradores, fornecedores e clientes. Já o sucessor, embora respeite essas relações, pode enxergar a necessidade de renovação ou substituição de pessoas e processos para garantir a continuidade do negócio.
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