Do ponto de vista formal, técnico e estrutural, a governança das empresas em geral e, em particular, a das empresas familiares que se transformam em famílias empresárias precisa ser ordenada por meio de uma matriz formal. Nela estão presentes os órgãos clássicos: o conselho de família, a assembleia de sócios, o conselho de administração e a diretoria.
O leitor mais atento perceberá um ponto comum entre todas essas denominações. Seja conselho, comitê, diretoria ou assembleia, cada uma delas pressupõe um encontro de pessoas. A governança, em sua essência, é exercida em fóruns colegiados, e não por uma única pessoa.
Ocorre que, nas empresas familiares que desejam se tornar famílias empresárias, essa transição raramente é rápida. Não se muda de uma hora para outra um padrão de governança quase unipessoal, baseado na figura do fundador, sem conselhos e muitas vezes apoiado em diretorias informais e sem legitimação. O desafio está justamente aí: como migrar de uma estrutura mais caseira para uma estrutura corporativamente robusta, com todos os requisitos e rituais de um conselho formal?
A resposta passa pela criação, ainda durante a transição, de um órgão colegiado. Esse órgão não precisa ter, de início, um rótulo definitivo. Pode ser chamado de conselho, comitê, assembleia ou mesmo grupo de união. O nome importa menos que a função: criar um fórum de conversas.
Num primeiro momento, esse fórum tende a tratar de temas múltiplos, e isso é natural. O essencial é que haja assertividade na condução de cada um deles, ou seja, que todos saibam com clareza quando estão tratando da empresa, quando estão tratando do patrimônio e quando estão tratando da família. Os três ativos podem dividir a mesma mesa, desde que cada um tenha sua pauta claramente delimitada.
Embora se trate de um órgão ainda informal, sem constituição definitiva, ele precisa obedecer a ritos formais. Isso inclui o registro em ata, a observância da etiqueta corporativa e a adoção do voto de qualidade, que confere peso diferenciado à posição de quem tem conhecimento técnico sobre o tema em discussão, como um especialista convidado. Em outras palavras, o fato de a família ainda não ter alcançado uma estrutura plenamente formalizada não impede que esses fóruns sejam criados. Ao contrário, é recomendável que existam, desde que funcionem com regras de ordenamento um pouco mais rígidas e com foco na assertividade da reunião.
Assim, mesmo sem a definição exata do que esse órgão é, se conselho de família, assembleia de sócios, conselho de administração ou diretoria, o que realmente importa é a qualidade do encontro. São atributos indispensáveis a assertividade da reunião, a disciplina na sua condução, a transparência das informações, o caráter democrático das discussões e pautas nitidamente distintas para cada um dos ativos.
Esse fórum colegiado cumpre, portanto, um papel pedagógico. É nele que a família aprende a conversar com método, a separar os assuntos e a respeitar os ritos que, mais adiante, serão exigidos dos órgãos formais.
Superado esse ciclo, a família estará preparada para uma etapa mais robusta: a do empoderamento legítimo de cada órgão. A partir daí, cada instância passa a ocupar o seu espaço próprio. O conselho de administração trata da administração, a assembleia de sócios trata dos interesses dos sócios, a reunião de diretoria é dos diretores e o conselho de família é da família.
É esse percurso, do fórum colegiado de transição à governança plenamente estruturada, que permite à empresa familiar consolidar-se, de fato, como família empresária.
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