Com a experiência acumulada em muitos anos de trabalho com governança de famílias empresárias, temos observado que os núcleos familiares apresentam diferentes camadas de relações entre seus integrantes. Em geral, identificamos algumas figuras recorrentes: o fundador, geralmente o patriarca, a fundadora, como matriarca, e os filhos e filhas consanguíneos, que se tornam herdeiros e, eventualmente, sucessores. Além deles, há ainda os parentes por afinidade — como genros e noras — e, em alguns casos, parentes colaterais, como tios, que trataremos em outro momento.
Uma vez mapeados esses protagonistas, surgem implicações importantes para a construção da matriz de governança da família empresária. A primeira diz respeito à posição dos parentes por afinidade no âmbito societário e sucessório, bem como à sua eventual participação na gestão das empresas. Não existe uma regra universal; cada família define práticas próprias. É comum, por exemplo, que no Conselho de Família apenas os parentes consanguíneos tenham direito a voto deliberativo, enquanto os afins participam de forma opinativa, podendo acompanhar as decisões, mas sem poder de voto.
Assim, a primeira recomendação é que a família estabeleça de forma clara qual será o papel dos parentes por afinidade, formalizando esse posicionamento no protocolo familiar. Esse documento também deve disciplinar aspectos como regimes de casamento, recomendando, por exemplo, separação total ou parcial de bens, a fim de evitar que cotas da empresa sejam objeto de partilha em caso de divórcio. Regras desse tipo ajudam a preservar a unidade do núcleo fundador.
Outro ponto relevante é a participação dos parentes por afinidade na gestão. Esse tema também deve ser normatizado. A recomendação é que, tanto parentes consanguíneos quanto afins, só possam atuar na empresa caso atendam aos critérios definidos pelo Conselho de Família e pelas regras de governança corporativa, sempre em alinhamento com a cultura de resultados da organização. Ou seja, o vínculo familiar não pode ser justificativa para ocupação de cargos — o desempenho deve ser o único critério.
O risco do nepotismo precisa ser afastado de forma categórica. O simples fato de alguém ser cônjuge de um herdeiro ou herdeira não deve abrir portas automáticas para cargos na empresa. Quando admitidos, parentes por afinidade devem atuar como executivos profissionais, com responsabilidades e metas bem definidas.
É importante, ainda, que o fundador estabeleça com clareza os critérios de sucessão, de modo a evitar conflitos futuros. Em alguns casos, parentes por afinidade alimentam expectativas de assumir posições de liderança, o que pode gerar tensões com os herdeiros consanguíneos. Essa situação, se não for bem administrada, pode comprometer a coesão familiar e colocar em risco a continuidade da empresa.
Portanto, definir papéis, regras e limites para parentes consanguíneos e por afinidade é um cuidado essencial para preservar tanto a harmonia familiar quanto a perenidade da família empresária.
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